Según adelantaba Diario SUR el pasado 24 de mayo de 2026, el sector hostelero de Málaga se enfrenta a una paradoja tan desconcertante como peligrosa: a pesar de garantizar un cien por cien de inserción laboral, las prestigiosas escuelas de hostelería La Cónsula y La Fonda apenas rozan el 50% de solicitudes para el próximo curso.

Este desplome en el interés de los jóvenes no es un hecho aislado, sino el síntoma de que se empieza a notar una preocupante falta de profesionalidad, impulsada en gran parte por el falso mito de que para atender una sala o trabajar en una cocina no se requiere ningún tipo de preparación. De este modo, la escasez de personal cualificado que tanto lamentan los empresarios ya no solo se sufre en los negocios locales, sino que ha echado raíces en el propio origen de la formación.

Eso, en sí mismo, ya es una noticia. No se trata de que estos centros formativos carezcan de atractivo o de calidad. Lo que refleja es que el momento en que está el sector: las escuelas que forman a las personas que dan vida a la industria turística española están compitiendo por atraer a quienes quieran aprender el oficio. Y en ese contexto, hay algo que merece análisis más allá del titular.

Los datos de 2025 y 2026 dibujan un panorama que el sector demasiado realista. Según el Observatorio de las Ocupaciones del SEPE, el mercado laboral español cerró 2025 con más de 152.000 vacantes sin cubrir, con la hostelería como uno de los sectores más afectados junto a la construcción y la sanidad. La Asociación de Hostelería de España cifra en más de 100.000 los puestos sin cubrir específicamente en el sector, con 1 de cada 3 negocios con dificultades para completar su plantilla y hasta el 50% de las vacantes de temporada en riesgo de quedar desiertas.

En 2025 se alcanzó una media histórica de 1,87 millones de trabajadores en hostelería, 40.000 más que el año anterior, y aun así siguen faltando profesionales formados. No es un problema de cantidad. Es un problema de cualificación y de vocación. El propio informe del SEPE señala que la falta de candidatos y la falta de experiencia son las causas más mencionadas por las empresas para explicar por qué no consiguen cubrir sus puestos.

El descenso en la demanda de formación en hostelería no es un fenómeno local ni puntual. Es una tendencia que se viene observando en toda España, con raíces múltiples: la percepción social del oficio, las condiciones laborales reales del sector, la competencia de otros itinerarios formativos con mejor imagen, y la experiencia que transmiten quienes ya trabajan en el sector a quienes todavía están eligiendo qué van a hacer con su vida.

Pero lo que me interesa subrayar aquí no es la causa del descenso, sino sus consecuencias para las personas que dirigen establecimientos turísticos. Y esas consecuencias son más concretas e inmediatas de lo que podría parecer a primera vista. Por una parte, el cierre temporal o permanente de establecimientos ante la falta de personal cualificado que sustente el servicio.

• Un director de hotel o de restaurante que lleva tiempo en el sector sabe muy bien qué significa la diferencia entre una persona que ha pasado por una escuela de hostelería y una persona que llega sin esa formación. No es una cuestión de currículum. Es una cuestión de actitud ante el trabajo, de comprensión del estándar, de capacidad para incorporarse a un equipo con criterio propio.

• Una persona formada en sala no solo sabe cargar una bandeja; sabe leer una mesa, anticipar una necesidad, gestionar un momento complicado con un cliente sin que la situación escale. Una persona formada en cocina no solo sabe ejecutar una elaboración; ha de conocer también cómo hacer el escandallo, los problemas de no saber explicar los platos que se ofertan, o cómo se trabaja en equipo bajo presión.

El escenario que ya están viviendo muchos establecimientos

Más plazas sin cubrir por personas con formación específica. Incorporaciones de personal sin experiencia previa en hostelería que requieren un proceso de adaptación más largo y más intensivo. Perfiles que llegan al puesto sin haber interiorizado los estándares básicos del servicio: cómo moverse en una sala llena, cómo comunicarse con la cocina, cómo gestionar una queja sin escalarla, cómo trabajar con otro compañero cuando los dos están al límite.

Ante eso, alguien tiene que enseñar. Y ese alguien, casi siempre, es el propio equipo o la propia dirección. Lo que implica que una parte del tiempo y la energía que antes se dedicaba a operar o a mejorar, ahora se dedica a formar. A corregir. A explicar lo que se da por supuesto que ya se sabe, y resulta que no.

Lo que esto genera en el equipo

La incorporación de personal sin formación de base no solo produce una carga mayor sobre quienes asumen la operativa a diario. El efecto supone una mayor tensión y un mayor esfuerzo. Cuando hay personas que llevan años trabajando a un estándar alto y otras que llegan sin ese bagaje, la convivencia diaria empieza a producir fricciones que no siempre son fáciles de gestionar desde arriba.

• El veterano que siente que su profesionalidad no es reconocida porque al lado tiene a alguien que hace lo mismo sin haberlo aprendido.

• El recién incorporado que percibe rechazo del equipo sin entender del todo por qué.

• El responsable que tiene que distribuir el trabajo entre personas con niveles de competencia muy distintos, sin que eso genere conflicto, sin que el cliente lo note, sin que el estándar baje.

Son situaciones cotidianas, a veces imperceptibles, que se resuelven o no en función de cómo esté construida la comunicación interna del equipo. Y cuando no se resuelven, se acumulan. Y lo acumulado, tarde o temprano, desemboca en rotación, en absentismo, en una reseña que describe un servicio "descuidado" sin que nadie atine a identificar qué fue lo que pasó.

El precio que paga quien lidera

Un buen director o responsable de equipo sabe que no puede confiar ciegamente en un equipo que no ha interiorizado los mismos estándares. Y esa desconfianza tiene un coste muy real: más supervisión directa, menos delegación posible, más tensión en los momentos de mayor carga. El liderazgo se vuelve más reactivo y más agotador.

Aquí algunos de los directivos que nos comparten sus experiencias no se quejan sobre el personal, los equipos. Parece que hay una sensación generalizada de que liderar se ha vuelto más complicado porque el punto de partida del equipo es más bajo, más heterogéneo y más difícil de elevar con los recursos de tiempo y atención disponibles.

El problema no es solo que falten profesionales de hostelería. Es que cada vez hay menos personas que quieran serlo de verdad. Y esa diferencia, entre quien hace el trabajo y quien ha elegido hacerlo, se nota en todo.

Hay algo que la estadística no captura del todo y que las conversaciones con directivos del sector sí revelan con claridad: lo que preocupa no es solo la escasez de personal. Es la escasez de personas con vocación real por el oficio. Personas que hayan elegido la hostelería, no que hayan llegado a ella porque era lo que había disponible en ese momento.

La diferencia entre un equipo vocacional y un equipo circunstancial no siempre es visible en el currículum ni en la entrevista. Se ve en los detalles:

• Cómo alguien trata a un cliente que está de mal humor

• Si anticipa lo que va a necesitar la mesa del fondo antes de que lo pida

• Si cuando acaba el turno se pregunta cómo mejorar algo o simplemente cuenta los minutos que quedan

• Si entiende que el servicio es, en esencia, una forma de comunicación con otra persona, y que esa comunicación tiene que estar cuidada, sostenida, presente.

Eso no se enseña en dos semanas de incorporación. Se construye con años de formación, de práctica, de sentido de pertenencia a un oficio. Y cuando el flujo de personas con esa trayectoria se reduce, quien dirige empieza a notar que algo ha cambiado en el carácter del equipo. Que hay más gestión de lo básico y menos posibilidad de aspirar a la excelencia.

Varios directivos lo han expresado de forma parecida en conversaciones recientes: "Antes podía centrarme en innovar. Ahora me paso el tiempo resolviendo malentendidos y tensiones internas que surgen cuando el personal no tiene una base profesional". Esta queja resume a la perfección el impacto directo que tiene, en la gestión cotidiana de un establecimiento, la escasez de profesionales con formación y vocación.

La escasez de profesionales con formación específica no es un problema que las organizaciones puedan resolver desde dentro. Pero sí pueden trabajar algo que está en sus manos: la forma en que integran, acompañan y sostienen a los equipos que tienen, independientemente de su punto de partida formativo.

Lo que la comunicación interna bien construida puede hacer en este contexto es concreto:

• Acelerar la integración de perfiles sin formación específica, a través de protocolos claros que transmitan los estándares del establecimiento desde el primer día, sin depender de que alguien tenga tiempo de explicarlos informalmente.

• Reducir la tensión entre el equipo consolidado y las nuevas incorporaciones, estableciendo marcos de comunicación que reconozcan la experiencia de los veteranos sin hacer sentir a los nuevos que no tienen lugar.

• Sostener los estándares incluso cuando el equipo es heterogéneo, a través de criterios compartidos y comunicados que funcionen como referencia común para toda la plantilla.

• Liberar a quien dirige de la supervisión constante, creando estructuras de comunicación que permitan a los equipos auto-regularse dentro de los parámetros del establecimiento.

Ninguna de estas cosas sustituye a la formación. Pero todas ellas hacen que un equipo con menos formación pueda funcionar con más estabilidad, más cohesión y menos fricción. Y eso, en el contexto actual, ya es un avance real.

El descenso en las matrículas de hostelería es, en parte, un problema de imagen del sector. Y esa imagen la construyen, en gran medida, las personas que ya están trabajando en él. Lo que cuentan a quienes están eligiendo qué hacer. Lo que se sabe sobre cómo se trata a los equipos, cómo se gestiona el tiempo, cómo se reconoce el trabajo bien hecho.

En ese sentido, la gestión comunicativa interna de un establecimiento no es solo un asunto de eficiencia operativa. Es también una cuestión de reputación como empleador. Y esa reputación, silenciosa pero persistente, es la que en buena medida determina si el año que viene habrá personas que quieran venir a aprender el oficio, o si las escuelas seguirán necesitando salir a buscarlas.

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