Lo que empezó como una serie de reuniones de diagnóstico se está convirtiendo en algo más valioso: un mapa de los problemas que realmente pesan en el día a día de las organizaciones turísticas. Hay problemas que se mencionan en voz baja o, directamente, se evitan porque resultan incómodos de nombrar, como el hecho de que en algunos sectores sea relativamente frecuente el consumo de sustancias para soportar el estrés de turnos laborales largos e intensos (aunque de esto hablaremos en otra ocasión).

El Boletín 4 recoge dos de esos problemas.

• Ambos circulan con insistencia en foros y publicaciones del sector.

• Los dos se presentan habitualmente como estructurales, y parecen quedar fuera del alcance de los puestos de dirección y gestión.

La buena noticia es que estos dos problemas también tienen en común la solución:

• Bajo la superficie, hay una dimensión comunicativa que las organizaciones sí pueden trabajar, sin esperar a que cambie el mercado inmobiliario ni a que se renegocie el convenio colectivo.

La vida personal de la plantilla incide, inevitablemente, en el desarrollo de los operativos. La gestión de personas afecta al clima organizacional, quedando absolutamente fuera del alcance y control de los responsables.

Y cada día comprueban que el impacto directo sobre la satisfacción del cliente, la calidad del servicio, o el ambiente dentro de las plantillas no son siempre los mismos.

Sin embargo, no todas las organizaciones con los mismos problemas estructurales obtienen los mismos resultados. He podido comprobar que hay organizaciones que tratan de anticiparse a estas situaciones, organizando una logística preventiva, que acaba revertiendo positivamente en los resultados.

Algo ocurre en el espacio humano que hay entre las condiciones del mercado y la decisión de quedarse o marcharse. El Boletín 4 presenta un par de casos que están generando un debate, mucho más allá de las salas de reuniones, y que, inevitablemente, afecta a las administraciones gubernamentales.

El problema tal como se describe

• Un hotel en primera línea de Marbella o en el centro de Ibiza necesita personal de sala, recepción, cocina para la temporada y resto de servicios.

• Los salarios del convenio no permiten vivir a menos de 40 minutos en transporte público, dado el precio de los alquileres en la zona.

• Parte del personal viene, trabaja la temporada y no vuelve. Cada año, empezar de cero.

Lo que hay debajo

El problema del alquiler es real. No hay manera de negarlo ni de suavizarlo. En muchos destinos turísticos de alta demanda, los precios de la vivienda han crecido muy por encima de los salarios del sector, y eso crea una ecuación que no cuadra para quien trabaja de cara al público.

Hasta aquí, el diagnóstico es correcto.

Pero hay algo que ese diagnóstico no explica del todo: dentro del mismo mercado inmobiliario, con los mismos salarios de convenio y el mismo coste de vida, hay establecimientos que consiguen que parte de su personal vuelva temporada tras temporada, y hay establecimientos con grandes dificultades para retener y generar una plantilla estable.

La diferencia no está en el precio del alquiler, que es el mismo para todos. Entonces ¿qué es lo que pasa para que se den situaciones aparentemente opuestas?

La decisión de volver, o de no volver, no se toma el día que termina la temporada. La realidad, es que se viene gestando desde hace semanas o meses; durante el tiempo en que duró esta contratación.

Y lo que la determina no es solo el salario: es la respuesta a una pregunta simple, pero determinante para decidir renovar en la siguiente estación:

• ¿Mereció la pena el esfuerzo?

Trabajar lejos de donde uno vive, madrugar para coger un autobús, volver tarde, asumir el sobrecoste de vivir en una zona cara... Todo eso se sostiene cuando hay algo del otro lado que lo compensa. No necesariamente más dinero; a veces basta con sentir que el trabajo importa, que alguien en la organización sabe lo que uno está haciendo y lo reconoce, que las condiciones son las que se dijeron al principio y no cambian sin explicación.

Eso es lo que construye la comunicación cotidiana entre dirección y equipo. Y es exactamente lo que falta en muchas organizaciones con alta rotación estacional: no hay un déficit salarial único, hay un déficit de vínculo. El personal eventual siente que es intercambiable, que sus funciones las puede desempeñar cualquiera con un mínimo de preparación, y que nadie notará la diferencia si no vuelven el próximo año.

Si eso es lo que se percibe, no hay razón para hacer el esfuerzo extra de quedarse en un puesto que además poco les compensa económicamente.

El problema del alquiler y del elevado coste del nivel de vida de esa zona no va a resolverlo ningún director de hotel. Pero el clima comunicativo dentro del establecimiento sí está en sus manos. Y ese clima es lo que separa a las organizaciones que retienen de las que empiezan de cero cada temporada.

El problema tal como se describe

• Se reduce la intención de los estudiantes de trabajar en un hotel al terminar su formación.

• El argumento principal no es el salario; es la imposibilidad de conciliar vida personal y profesional.

• El sector los forma y los pierde.

Lo que hay debajo

La mala conciliación en hostelería y turismo es real. Los hoteles abren cuando el resto del mundo descansa, los restaurantes llenan un domingo cuando las familias se sientan a comer, los eventos ocurren los fines de semana.

Esta es la naturaleza implícita del sector turístico. No es un defecto, ni un inconveniente. Y cualquier persona que estudia turismo lo sabe desde el primer año de carrera.

No es una sorpresa.

Lo que sí sorprende, y lo que realmente inclina la balanza, es precisamente el elenco de opciones posibles. Y es que un estudiante que se forma en una buena facultad o escuela tiene opciones reales de promoción y ascenso: puede orientarse a consultoría, a gestión de destinos, a revenue management, a empresas tecnológicas del sector.

El alumnado egresado, con una formación especializada y entrenamiento dentro de la empresa u organización turística, se convierte en talento cada vez más apreciado. Así, cuando evalúa si entrar en un hotel de operaciones, sabe muy bien lo que está haciendo, pues ya ha hablado con personas que están dentro, o incluso lo ha vivido personalmente.

Ya sabe que los horarios son duros, que a veces no hay findes de semana... Pero la gestión de todo eso a veces les hace replantearse si merece la pena.

A veces lo que escucha o vive es:

"te enteras del turno del fin de semana el miércoles"

"si necesitas cambiar un día, depende de con quién te lleves"

"nadie te explica por qué se toman las decisiones, simplemente se acatan"

No es el sacrificio lo que asusta. Es la arbitrariedad de quien gestiona, dirige o manda.

Porque trabajar en festivo, madrugar, renunciar a algunos planes... todo eso se acepta cuando hay un marco claro, cuando las reglas son las mismas para todos, cuando existe un interlocutor real con quien hablar si algo falla.

Lo que no se acepta, especialmente en perfiles con formación alta y opciones en el mercado, es la sensación de que su tiempo se gestiona de forma opaca, que los cambios llegan sin explicación y que plantear una necesidad personal es un riesgo. Esta situación me la contaban en una de las entrevistas, donde la asignación de turnos y liberar en "mejores o peores días", dependía de las simpatías de la persona responsable hacia ciertos miembros de la plantilla.

En otras palabras: que se dan situaciones de favoritismo, de preferencias según quién esté al mando. Y, como no, se generan tensiones y fricciones que, a todas luces, eras evitables.

Eso no es un problema de convenio colectivo. Es un problema de comunicación organizacional.

La percepción de mala conciliación no nace solo de los horarios objetivos; nace de cómo se comunican esos horarios, de si hay previsibilidad, de si existe un canal real para gestionar las excepciones. O de cómo se tratan a las personas.

Dos hoteles con exactamente los mismos turnos pueden generar experiencias radicalmente distintas en función de cómo se gestiona la comunicación interna sobre el tiempo de las personas.

El talento formado (y altamente valorado) no huye del trabajo exigente. Huye de las organizaciones donde siente que su tiempo no importa, que las reglas cambian sin explicación, o de sentirse sin nadie que responda y comunique cuando sea necesario.

Y esa es una decisión que se toma antes de firmar el contrato, muchas veces antes incluso de la entrevista. La reputación de cómo se trata al equipo viaja rápido entre quienes se forman juntos.

La trampa del alquiler y del coste de la vida, así como la fuga del talento formado, tienen manifestaciones distintas, pero comparten un mismo denominador: la falta de alineación entre la estrategia de personas y la comunicación cotidiana de quien dirige. En la mayoría de los casos, esa desalineación no es inevitable; es el resultado de déficits comunicativos que se han ido instalando como normalidad.

En los dos casos analizados, mejorar la comunicación organizativa no es una medida secundaria. Es la palanca que hay que mover dentro de la organización, el paso adelante que han de dar los responsables (independientemente de las condiciones del mercado):

• El personal estacional tolera más cuando siente que la dirección lo ve y lo reconoce

• El talento joven se queda donde percibe claridad, coherencia y un interlocutor real para sus condiciones de trabajo

• En ambos casos, lo que marca la diferencia no es solo lo que se ofrece, sino cómo se comunica lo que se ofrece y lo que no.

El sector no puede resolver el precio de los alquileres, ni rediseñar la vida familiar de sus trabajadores. Pero sí puede cambiar, y mejorar el espacio comunicativo entre la dirección y las personas. Y ese cambio tiene consecuencias reales sobre quién se queda y quién se va.

Hay problemas que dependen de los gobiernos y de las administraciones, no de los directores de las empresas turísticas. Así, que seré muy honesta, muchísimo: Las propuestas de mejora comunicativa de MEDIARTUR no van a resolver los conflictos que vengan de instancias externas, o sean problemas que precisan acciones sociales más radicales.

Eso sí, los dos casos que hoy presentamos en el Boletín 4 sí tienen una dimensión comunicativa que las organizaciones pueden trabajar ahora. Y esa dimensión, en muchos casos, marca la diferencia entre una organización que retiene y una que no puede con la rotación. Incluso dentro de situaciones económicas y sociales adversas.

Eso es lo que MEDIARTUR viene a trabajar: no los factores estructurales que ninguna organización puede o no controlar, sino el espacio comunicativo que sí está en manos de quien dirige.

¿Cuál de estos patrones reconoces en tu organización?

• Personal estacional que no repite aunque las condiciones económicas sean razonables

• Dificultad para atraer perfiles formados que prefieren otros sectores

• Turnos y cambios de horario que generan tensión y sensación de arbitrariedad

• Equipos que funcionan por inercia sin vínculo real con quien dirige

En los próximos boletines seguiremos desgranando estos patrones y cómo una intervención bien construida puede transformarlos.

Antes de asumir que la rotación alta o la dificultad para atraer talento son solo una cuestión de mercado, vale la pena mirar qué está pasando en el espacio comunicativo entre dirección y equipo.

A veces la respuesta no está en el convenio; está en lo que se dice, en lo que no se dice, y en cómo se dice.

MEDIARTUR trabaja en la identificación, análisis y gestión de conflictos en el sector turístico mediante metodologías aplicadas, combinando conocimiento académico y experiencia directa del sector.

Nuestro objetivo es transformar problemas organizativos complejos en oportunidades de mejora sostenibles y adaptadas a cada contexto empresarial.

En próximos boletines seguiremos abordando nuevos factores críticos para la estabilidad laboral y reputacional de las organizaciones turísticas