Parece que es más frecuente de lo que parece. Y es que ha aparecido de forma recurrente una situación que no se ve porque es casi invisible. Un director de hotel lo resumió más o menos así: que el síndrome del impostor era muy común entre los directivos del sector. Lo dijo sin dramas, como nombrando algo que todos admiten y reconocen, que no confiesan, pero que se da como por sentado que existe entre los responsables de equipo.

El Boletín 5 va sobre eso. No sobre la inseguridad como debilidad personal, sino sobre lo que ocurre cuando quien dirige no se siente del todo legítimo en su posición, y cómo esa inseguridad encuentra su salida, inevitablemente, en la comunicación con el equipo.

En el sector turístico conviven dos perfiles de directivo que, en apariencia, no tienen nada en común. Sin embargo, comparten una misma tensión de fondo.

1) Los que ascienden desde dentro

Empezaron en recepción, en sala, en cocina. Conocen el sector de una manera que no se aprende en ninguna formación o taller: saben lo que pesa una bandeja al final de un turno de diez horas, conocen los atajos, tienen el respeto ganado de quien ha estado donde están sus equipos.

Pero cuando llegan a un puesto de dirección, algo cambia. Se les pide que hagan cosas para las que no se llegaron a preparar: gestionar conflictos entre departamentos, comunicar decisiones estratégicas, negociar con proveedores o propietarios, sostener conversaciones difíciles con personas que antes eran sus compañeros.

Aprendieron desde la experiencia, y en muchos casos sin títulos ni formación específica.

Y ahí aparece la duda:

"¿Tengo lo que hace falta para esto?"

2) Los que llegaron con formación

Tienen títulos, masters, quizás experiencia en consultoría o en empresas de otro sector. Hablan el lenguaje de la gestión, conocen las herramientas, pueden redactar un plan estratégico.

Pero cuando se plantan delante de un equipo que lleva quince años haciendo lo que hace, sienten que les falta algo que no estudiaron: la autoridad que da haber estado ahí, la credibilidad que viene del reconocimiento de quien te ve trabajar de cerca.

Entonces, ahí aparece también la duda, diferente en su forma pero idéntica en su efecto.

Dos perfiles distintos, la misma pregunta sin respuesta fácil:

¿Estoy realmente preparado para gestionar esto?

El problema no es la duda en sí. La duda, bien gestionada, es un motor de aprendizaje y de escucha. El problema es lo que ocurre cuando la duda no se reconoce ni se trabaja, y encuentra su salida de otras maneras.

Quien dirige desde la inseguridad no encuadrada tiende a hacer alguna de estas cosas:

• Evitar las conversaciones difíciles, porque teme no saber sostenerlas o salir mal parado

• Compensar la duda con autoridad excesiva: instrucciones que no admiten preguntas, decisiones que no se explican, un tono que cierra antes de abrir

• Delegar en exceso en personas de confianza del equipo, generando una estructura informal de poder que convive con la formal y la complica

• Buscar validación constante del equipo, lo que invierte la relación: quien dirige acaba necesitando la aprobación de quien debería dirigir

• Interpretar cualquier pregunta o cuestionamiento como un desafío a su autoridad, cuando en realidad es simplemente una pregunta

Ninguna de estas respuestas es irracional. Todas tienen una lógica. Pero todas tienen consecuencias sobre el clima del equipo, sobre la calidad de la comunicación interna y, en última instancia, sobre la experiencia del cliente.

Porque el cliente no sabe si el director del hotel tiene o no síndrome del impostor. Lo que el cliente siente es si el personal trabaja con claridad o con tensión. Si las instrucciones son coherentes o cambian sin explicación. Si hay alguien al mando que sostiene el conjunto o si cada departamento va por su cuenta.

El cliente no lee el organigrama. Lee el ambiente. Y el ambiente lo construye, en gran medida, quien dirige.

En conversaciones con equipos de hotel, aparecen con cierta frecuencia situaciones que, miradas desde fuera, tienen una explicación comunicativa clara.

• Un jefe de departamento que nunca da feedback porque teme equivocarse en el juicio.

• Una directora que evita reunirse con su equipo en momentos de tensión porque no sabe cómo manejar las emociones que pueden surgir.

• Un responsable de turno que delega todas las decisiones incómodas hacia arriba, bloqueando la operativa, porque no se siente con autoridad para tomarlas él mismo.

Detrás de estos patrones no hay mala voluntad. Hay, casi siempre, una persona que está haciendo lo que puede con los recursos que tiene, en un puesto para el que nadie la preparó al 100%, en una organización que tampoco tiene mecanismos para acompañar ese proceso.

El punto de partida no es el carácter del directivo. Es la situación comunicativa: qué pasa en las interacciones reales entre esa persona y su equipo, dónde se generan fricciones, qué dinámicas se han instalado como normalidad y cuáles de ellas están produciendo costes concretos para la organización.

No se trata de cambiar a la persona. Se trata de ampliar el repertorio comunicativo con el que esa persona opera en su contexto real.

La intervención puede tomar distintas formas según el caso:

• Diagnóstico de los patrones comunicativos del equipo directivo a través de entrevistas individuales

• Identificación de los momentos críticos donde la inseguridad encuentra expresión comunicativa

• Diseño de protocolos específicos para las situaciones que más tensión generan: feedback, cambios de turno, comunicación de decisiones impopulares, gestión de conflictos entre departamentos

• Trabajo sobre la percepción de legitimidad: cómo construir autoridad desde lo que cada perfil tiene, no desde lo que le falta.

Hay un detalle que vale la pena nombrar: el síndrome del impostor en posiciones directivas afecta tanto al que ascendió desde dentro como al que llegó con formación. Y en los dos casos, el entorno organizativo puede hacer que ese síndrome se cronifique o que se resuelva.

Las organizaciones que tienen mecanismos reales de acompañamiento a sus directivos, que generan espacios donde los responsables pueden nombrar sus dificultades sin que eso se interprete como incompetencia, producen un tipo de liderazgo diferente. Más estable, más claro, más capaz de sostener equipos en condiciones exigentes.

Las que no los tienen dejan a sus directivos solos con su duda. Y esa soledad, tarde o temprano, llega al equipo. Y del equipo, al cliente.

La pregunta no es si quien dirige tiene dudas. Las tiene. La pregunta es qué hace la organización con eso.