Las últimas conversaciones con personas que trabajan en el sector turístico han traído un patrón que cualquiera que haya trabajado en hoteles, restaurantes, agencias de viajes o de eventos, rent-a-car, etc. reconoce de inmediato. No es el jefe que grita ni el conflicto abierto. Es algo más silencioso y, precisamente por eso, más difícil de resolver.

Es el jefe que no está cuando debería estar; una figura ausente, pero al mismo tiempo presente por el impacto de autoridad (o de falta de ella) que se produce.

Veamos algunas situaciones:

• El director que aparece en las reuniones formales, pero no en el momento en que el equipo necesita una decisión.

• El responsable de turno que delega sin haberlo dicho, que deja que alguien del equipo asuma el mando sin nombrarlo, aunque sin darle autoridad real, o sin respaldarlo.

• El mando intermedio que lleva meses cubriendo un hueco que nadie ha reconocido oficialmente, y multiplica sus funciones.

El Boletín 7 se centra hoy en los efectos de tales abandono de responsabilidades, y algunos ejemplos de cómo repercute en la plantilla.

El escenario en turismo

El patrón es el mismo, y los escenarios pueden ser múltiples. Directores que están siempre "en reuniones", o de visita a clientes, o de viaje de empresa, y al final es la jefa de recepción la que ha de cubrir decisiones que no le corresponden, sin llegar a tener nunca el poder decisor. O también el caso de un camarero con años de experiencia, una figura de confianza que suele organizar los servicios de facto; tareas propias del jefe de sala, el cual aparece solo para firmar o decidir, sin llegar a profundizar en los detalles de la organización.

¿Y qué hay de la responsable de housekeeping, que lleva ya años también gestionando los conflictos del equipo porque la dirección de pisos está "desbordada"? Lo que empezó siendo una colaboración y apoyo puntual ha acabado convirtiéndose en un conjunto de tareas que excede lo que se firmó en el contrato en su día, sin que se hayan revisado las tareas y una mejoría de las condiciones.

Escenarios distintos, mismo patrón: alguien llena un vacío que no tendría que existir, y que ha obligado al equipo a ir tapando huecos. No una vez o dos, sino de forma ya continuada.

Lo que se vive

La primera respuesta suele ser la responsabilidad. La persona cubre el hueco porque el servicio tiene que salir, porque los clientes no pueden esperar, o porque alguien tiene que tomar la decisión ahora. No lo hace por la ambición o el deseo de promocionar; lo hace porque es lo que hay, y la operativa tienen que salir adelante.

Pero con el tiempo, algo cambia. Cubrir un rol sin tener la autoridad que ese rol requiere genera varios tipo s de tensiones en la persona:

• toma decisiones que sus compañeros pueden cuestionar porque técnicamente no es su jefe

• gestiona situaciones para las que no tiene respaldo formal

• asume consecuencias de errores que no siempre son suyos.

Todo eso, en silencio, porque señalarlo podría significar hablar mal del jefe. Callar, o apenas mencionarlo, se acumula, y genera consecuencias emocionales que pueden escalar en conflictos de relación interna.

Lo que acaba haciendo

Hay tres salidas habituales para quien lleva tiempo en este sistema.

1. Adaptación resignada: la persona normaliza la situación, asume que así son las cosas, deja de esperar que cambie y reduce su implicación al mínimo necesario.

2. Sobrecarga crónica: la persona sigue cubriendo, sigue absorbiendo, hasta que el agotamiento o un conflicto puntual lo hacen estallar.

3. Salida directa: la persona se va, generalmente sin dar demasiadas explicaciones, porque explicar implicaría señalar lo que nadie quiere ver.

Y no se dice en las reuniones

Recepción · Hotel urbano · 4 estrellas

"Cuando hay un problema con un cliente y el director no está localizable, lo resuelvo yo. Luego él aparece, se entera y a veces no está de acuerdo con lo que hice. Pero es que en ese momento no había nadie más, y él estaba ilocalizable."

Sala · Restaurante de hotel · Costa

"El jefe de sala no aparece hasta media hora después de que empieza el servicio. Para entonces ya hemos organizado las mesas, repartido las secciones y resuelto dos problemas de reservas. Cuando llega, nosotros ya hemos tomado todas las decisiones del día."

Housekeeping · Resort · Temporada alta

"Hay días que no sé si soy supervisora o jefa de piso. Nadie me lo ha dicho. Hago las dos cosas porque si no, no sale el trabajo. Pero cuando hay un conflicto con alguien del equipo, no tengo autoridad real para resolverlo. Solo puedo pedir por favor."

El liderazgo ausente no genera un vacío. Genera un sistema informal de suplencia que nadie ha diseñado, no legitimado y que sostienen, en silencio, las personas que están más implicadas en el trabajo y la operativa diaria.

Lo que estas voces tienen en común no es la queja por el jefe. Es algo mucho más preciso e identificable: la descripción de un sistema que funciona a pesar de la estructura, no gracias a ella. Y un sistema así tiene un coste muy concreto: se paga en agotamiento, en ambigüedad de rol, en conflictos que no se resuelven porque nadie tiene autoridad clara para resolverlos, y en personas que acaban marchándose sin que la organización entienda del todo por qué.

El liderazgo ausente rara vez es visible desde arriba. El director que delega sin saberlo no ve el hueco que deja; ve un equipo que "funciona solo" y lo interpreta como señal de madurez del equipo. Lo que no ve es el precio que ese equipo está pagando para que todo parezca que funciona.

El problema del liderazgo ausente en turismo no es principalmente un problema de presencia física. Un director puede estar en el hotel y seguir siendo un ausente comunicativo: disponible en el despacho, invisible en el pasillo; presente en la reunión semanal, inaccesible cuando ocurre algo fuera del guión.

Lo que define la ausencia, en términos comunicativos, no es dónde está el líder. Es si las personas que trabajan bajo su mando saben qué pueden decidir sin consultarle, a quién acudir cuando él no está, qué criterios se aplican cuando hay que resolver algo rápido. Sin esa claridad, cualquier ausencia física se convierte en un vacío de autoridad. Y los vacíos de autoridad se llenan solos, de forma espontánea, por quien tiene más iniciativa o más antigüedad, no necesariamente por quien tiene mejor criterio o más información.

La intervención no empieza por pedirle al líder que esté más presente.

Empieza por hacer visible lo que ya está ocurriendo: quién está tomando qué decisiones, con qué respaldo, con qué coste. Cuando eso se nombra, la organización puede decidir qué quiere hacer con ello. Mientras no se nombra, el sistema informal sigue funcionando, cada vez con más fricción, hasta que algo falla de forma suficientemente visible como para que ya no pueda ignorarse.

El primer paso es el diagnóstico de la estructura de liderazgo real frente a la formal. En la mayoría de las organizaciones turísticas, el organigrama y la realidad operativa no coinciden del todo. Hay personas que ejercen autoridad sin tenerla reconocida, y personas que tienen autoridad formal sin ejercerla. Hacer visible esa distancia es el punto de partida: no para señalar a nadie, sino porque sin ese mapa no es posible intervenir sobre lo que realmente está ocurriendo.

A partir de ahí, el trabajo se centra en identificar los roles de suplencia no reconocidos y medir su impacto en el clima del equipo. No todos los vacíos de liderazgo generan el mismo daño. Algunos se cubren de forma estable y con bajo coste; otros generan ambigüedad crónica, conflictos de autoridad y agotamiento en las personas que los sostienen. Distinguir unos de otros permite priorizar dónde intervenir primero y con qué tipo de acción.

El tercer elemento es el mapeo de la estructura de decisión real: qué tipo de decisiones se toman en cada nivel, con qué criterios, con qué respaldo y con qué consecuencias cuando algo sale mal. Este mapeo suele revelar dos cosas. La primera: que muchas decisiones se toman de forma reactiva, por quien está disponible en ese momento, no por quien tiene mejor criterio o más información. La segunda: que la mayor parte de la fricción interna no viene de los grandes conflictos, sino de la acumulación de pequeñas decisiones no respaldadas que nadie ha resuelto del todo.

Con ese diagnóstico sobre la mesa, el trabajo de MEDIARTUR es diseñar protocolos de delegación explícita: acuerdos claros sobre quién decide qué en ausencia del líder, con qué límites, con qué respaldo y con qué canal para comunicarlo al resto del equipo. Estos informes se deben tomar como la base de acuerdos operativos concretos, construidos con las personas que van a usarlos, calibrados sobre la realidad específica de cada organización. Su objetivo no es sustituir al líder, sino hacer que su ausencia puntual no genere un vacío de autoridad cada vez que ocurre.